Titlebook: Gestaltung anreizkompatibler Entlohnungssysteme für Vorstand und Aufsichtsrat; Julia Ortner Book 2017 Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2

excursion

Gender in Japanese Popular CultureIn der vorangegangenen Analyse wurden anreizkompatible Entlohnungssysteme für Aufsichtsräte und Vorstände im Rahmen des in Kapitel vier eingeführten Modells hergeleitet. In einem nächsten Schritt erfolgt nun eine kritische Reflektion der allgemeinen Zielsetzung sowie der konkreten für die formale Analyse getroffenen Annahmen.

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,Kritische Würdigung,In der vorangegangenen Analyse wurden anreizkompatible Entlohnungssysteme für Aufsichtsräte und Vorstände im Rahmen des in Kapitel vier eingeführten Modells hergeleitet. In einem nächsten Schritt erfolgt nun eine kritische Reflektion der allgemeinen Zielsetzung sowie der konkreten für die formale Analyse getroffenen Annahmen.

demote

,Implikationen und Empfehlungen für die Vergütungspraxis,Die vorliegende modelltheoretische Untersuchung erfolgte – wie bereits im vorangegangenen Kapitel thematisiert – unter im Vergleich zur Praxis vereinfachenden Modellannahmen. Dennoch lassen sich aus ihren Ergebnissen einige Hinweise für die . sowie in Hinblick auf . ableiten.

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Kristin D. Mickelson,Kristen MarcussenBeziehung bei Sicherheit. Ein Unternehmenseigentümer, der hier als . (AE) bezeichnet wird, delegiert anfallende Investitionsentscheidungen an einen Manager, der hier als . (V) bezeichnet wird. Außerdem existiert ein . (AR), dem der Anteilseigner die Entlohnungskompetenz für den Vorstand delegiert.

uncertain

Ruth Vargas Hill,Marcella Vigneriet werden müssen, um Einmütigkeit zwischen dem Anteilseigner, dem Aufsichtsrat und dem Vorstand herzustellen. Dabei wurden die Informationen über die Präferenzen im Rahmen der Gestaltung der Entlohnungssysteme – konkret der Grenzentlohnung –genutzt, um einen Ausgleich divergierender Präferenzen zu schaffen.

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,Gestaltung anreizkompatibler Entlohnungssysteme für Vorstand und Aufsichtsrat im Fall unbekannter Pet werden müssen, um Einmütigkeit zwischen dem Anteilseigner, dem Aufsichtsrat und dem Vorstand herzustellen. Dabei wurden die Informationen über die Präferenzen im Rahmen der Gestaltung der Entlohnungssysteme – konkret der Grenzentlohnung –genutzt, um einen Ausgleich divergierender Präferenzen zu schaffen.