| 书目名称 | Entrepreneurship | | 副标题 | Gründung und Skalier | | 编辑 | Jörg Freiling,Jan Harima | | 视频video | | | 概述 | Sehr anwendungsorientiertes Lehrbuch, auch für (zukünftige) Gründer interessant.Echte Fälle und Personen illustrieren die unternehmerische Realität.Mit ausführlicher Behandlung der Wachstumsphase | | 图书封面 |  | | 描述 | Dieses sehr anwendungsorientierte Lehrbuch verknüpft auf innovative Weise wissenschaftliche Entrepreneurship-Modelle und gründungsrelevante Methoden und Techniken mit gründungsbezogenen Erfahrungen. Der Akzent wird dabei auf Startups als innovative und wachstumsorientierte Jungbetriebe gelegt. Die Autoren begleiten den Leser Schritt für Schritt von der Gründungsvorbereitung über den Gründungsprozess bis tief in die bislang eher wenig beachtete Wachstumsphase hinein..Echte Fälle und Personen illustrieren die unternehmerische Realität und erleichtern es, sich in die Situation des Gründens hineinzuversetzen und sie mit der eigenen Lebensrealität zu verknüpfen. So bietet das Lehrbuch nicht nur Studierenden, sondern auch (zukünftigen) Gründern wertvolle Informationen..Für die 2. Auflage wurde das gesamte Lehrbuch überarbeitet, ergänzt und aktualisiert. Insbesondere wurden Teil III zum Entrepreneurship in der Gründungsphase sowie Teil IV zum Entrepreneurship inder Wachstumsphase maßgeblich erweitert und umstrukturiert.. | | 出版日期 | Textbook 2024Latest edition | | 关键词 | Lehrbuch; Entrepreneurship; Entrepreneur; Gründung; Unternehmensgründung; Gründungsmanagement; Startup Eco | | 版次 | 2 | | doi | https://doi.org/10.1007/978-3-658-44080-0 | | isbn_softcover | 978-3-658-44079-4 | | isbn_ebook | 978-3-658-44080-0 | | copyright | Der/die Herausgeber bzw. der/die Autor(en), exklusiv lizenziert an Springer Fachmedien Wiesbaden Gmb |
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Front Matter |
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Abstract
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,Prolog, |
Jörg Freiling,Jan Harima |
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Abstract
Dieses Kapitel liefert eine Grundorientierung für die Lesenden. Zentrale Begriffe werden ebenso erklärt wie die Vorgehensweise des Buches. Dadurch soll den Lesenden ermöglicht werden, das Buch so zu lesen bzw. zu nutzen, wie es der entsprechenden Situation entspricht. Inhalte liefert dieses Kapitel bewusst nicht, sondern Orientierung.
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Abstract
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Initial Showcase |
Jörg Freiling,Jan Harima |
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Abstract
Die meisten Geschichten von Startups kommen aus dem Silicon Valley und aus der elektronischen Welt. Dieses Einführungskapitel geht einen anderen Weg: Es zeigt, wie ein deutsches Team allmählich für die Gründung eines Startups Feuer fängt, Ideen konkretisiert, erste Schritte geht, vor große Anfangsprobleme gestellt wird, Hürden überwindet – und sich alles in allem nie vom Weg der erfolgreichen Startup-Etablierung abbringen lässt. Es ist die Geschichte von True Fruits – Smoothies, die im Markt nicht nur ihre eigene Position gefunden haben, sondern auch in ihrer eigenen Weise vermarktet werden. Von den Startup-Erfolgen aus dem deutschsprachigen Bereich ist True Fruits eine recht besondere.
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Entrepreneurship |
Jörg Freiling,Jan Harima |
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Abstract
Was ist Entrepreneurship? Entrepreneurship ist etwas anderes als das Management etablierter Betriebe. Das Konzept ist befreit von Zwängen der Eigentümer. Entrepreneurship dient dazu, neue Unternehmen (oder vergleichbare Einheiten) zu gründen und zu entwickeln und mit ihnen ein Geschäft zu betreiben, das sich von bisherigen Vorgehensweisen unterscheidet. Entrepreneurship beschreibt zudem den Prozess, wie Menschen den Entschluss fassen, sich selbstständig zu machen, sich durch geschäftliche Gelegenheiten motivieren zu lassen und die notwendige Entschlossenheit aufbauen, ein neues Unternehmen nicht nur zu gründen, sondern auch in die Etablierung zu führen. Weiterhin findet Entrepreneurship zumeist in besonderen Kontexten statt, die als unsicher, wenig überschaubar und rasch veränderlich gelten.
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Unternehmerisches Denken |
Jörg Freiling,Jan Harima |
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Abstract
Eine der zwei Hauptsäulen von Entrepreneurship ist das unternehmerische Denken. Unternehmerisches Denken ist eine Geisteshaltung, die auf Vorausschau und aktiver Gestaltung der Rahmenbedingungen beruht. Dabei wird bewusst der Weg gegangen, entgegen tradierten Konventionen zu denken und ganz neue Blickrichtungen zuzulassen. Man versucht, neue Geschäftsmöglichkeiten zu finden, die das bewährte Alte durch das bessere Neue ablösen können – ohne dabei jemals die kritische Distanz zu sich selbst und zur eigenen Innovation zu verlieren, um permanent Verbesserungen zuzulassen. Unternehmerisches Denken nimmt Risiken, Umwege und Rückschläge in Kauf und betrachtet Unsicherheit als Chance, nicht als Bedrohung.
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Unternehmerisches Handeln |
Jörg Freiling,Jan Harima |
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Abstract
Unternehmerisches Handeln ist die zweite Hauptsäule von Entrepreneurship. Es lässt sich durch das unternehmerische Denken inspirieren und setzt es um. Unternehmerisches Handeln erfordert die Beherrschung zweier Grundanforderungen, welche zusammen die Beidhändigkeit (Ambidextrie) eines Unternehmens darstellen: Startpunkt ist die Exploration, also die Erschließung von geschäftlichem Neuland. Dies beruht auf der Innovationsfunktion, welche den offensiven Vorstoß in neue Geschäftsmöglichkeiten eröffnet, und auf der Risikomanagementfunktion, die den innovativen Vorstoß absichert. Der Exploration steht die Exploitation im unternehmerischen Handeln gegenüber. Sie beinhaltet die Ausschöpfung geschäftlicher Möglichkeiten bis hin zur weltweiten Skalierung innovativer Geschäftsmodelle. Intern ermöglicht die Koordinationsfunktion den Aufbau der dazu erforderlichen Spannung und Wertschöpfungskonzepte, extern die Arbitragefunktion durch den Abschluss günstiger Geschäfte.
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Abstract
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Showcase Twitch |
Jörg Freiling,Jan Harima |
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Abstract
Bei erfolgreichen Startups wird oft davon ausgegangen, dass der Erfolg vor allem auf einer brillanten Geschäftsidee beruht. Doch die wenigsten Geschäftsmodelle sehen später so aus, wie sie zu Beginn erdacht wurden. Das zeigt auch die Geschichte des Live-Streaming-Portals für Videospiele „Twitch“. Ursprünglich wollte das Startup ein neues Entertainmentformat etablieren, bei dem das Leben eines der Gründer 24 h 365 Tage im Jahr mit einem Livestream ins Internet gestellt werden sollte. Das Projekt im Jahr 2007 war technisch anspruchsvoll – und das Resultat monatelanger Arbeit war ein mehrere Kilogramm schwerer Rucksack voller Technik, der mit einer am Kopf befestigten Webcam verbunden wurde. Doch die Geschäftsidee löste weder Kundenprobleme, noch war sie wirklich kommerzialisierbar. Erst über mehrere Umwege landeten die Entrepreneure vier Jahre nach der Gründung bei der Geschäftsidee von Twitch, die mehrere Probleme der Videospiel-Community löste und gleichzeitig nachhaltige Erlösquellen beinhaltete.
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Geschäftsidee |
Jörg Freiling,Jan Harima |
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Abstract
Gründungsvorhaben starten zumeist mit einer ersten Geschäftsidee. Sie unterscheidet sich von einer „normalen Idee“ dadurch, dass sie eine kommerzialisierbare Lösung eines Kundenproblems beinhaltet. Ohne Kundenproblem gibt es keinen Markt, ohne Lösung kein Produkt und ohne Kommerzialisierungskonzeption kein nachhaltiges Geschäft. Erst wenn diese drei Säulen einer Geschäftsidee geklärt sind, machen eine weiterführende Evaluierung und die Weiterentwicklung in Richtung Geschäftsmodell Sinn.
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Design Thinking |
Jörg Freiling,Jan Harima |
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Abstract
Im Zentrum von Geschäftsideen stehen Problemlösungen. Wer also nach guten Geschäftsideen Ausschau halten möchte, der sollte vor allem nach Problemen suchen, die bisher noch nicht oder nur unzureichend gelöst wurden. Ist ein solches Problem gefunden, dann beginnt der knifflige Part. Schließlich sind sie nicht grundlos unzureichend gelöst. Oft haben diese Probleme und ihre potenziellen Lösungen einen hohen Komplexitätsgrad. Hilfe bietet hier das sogenannte „Design Thinking“ – eine Methode, die vor allem auf Projekte ausgerichtet ist, deren Kernherausforderungen schlecht definiert oder noch nicht richtig greifbar sind. In einem iterativen Prozess mit fünf Phasen werden sowohl das Problem als auch mögliche Lösungen intensiv erkundet und aufeinander abgestimmt.
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Geschäftsmodellierung |
Jörg Freiling,Jan Harima |
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Abstract
Wenn Entrepreneure eine Idee ernsthaft weiterverfolgen und sich bereits intensiv mit Problem und Lösung auseinandergesetzt haben, dann ist es an der Zeit, sich Gedanken über das Geschäftsmodell zu machen. Es beschreibt die Basis, auf der ein Unternehmen Werte schafft (Wertschöpfungssystem), vermittelt (Value Proposition) und appropriiert (Erlösmodell). Geschäftsmodelle haben vor allem seit Anbruch des Internet-Zeitalters an Bedeutung gewonnen, da neue Technologien nicht nur neue Arten von Geschäftsmodellen ermöglichen, sondern neue Geschäftsmodelle oftmals auch deutlich komplexer als traditionelle Geschäftsmodelle sind. Hilfsmittel wie das Business Model Canvas ermöglichen Startups, die noch auf der Suche nach einem geeigneten Geschäftsmodell sind, übersichtlich, einfach und schnell die wichtigsten Grundpfeiler und ihre Interdependenzen zu planen und zu analysieren.
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Pitching |
Jörg Freiling,Jan Harima |
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Abstract
Entrepreneure müssen ihr Startup zu jeder Zeit bestmöglich vermarkten können – egal, ob es die Kunden im Markt sind, der Investor mit der „Eigenkapitalspritze“, potenzielle Geschäftspartner oder die bestmöglichen Mitarbeiter, die es zu akquirieren gilt. Für die damit verbundenen unterschiedlich langen Präsentationen des Startups hat sich der englische Begriff „Pitching“ eingebürgert. Je nach Anlass und zur Verfügung stehender Zeit umfasst eine solche Präsentation unterschiedliche inhaltliche Bausteine. Ein guter Pitch erzählt jedoch immer eine überzeugende Geschichte, die anschaulich, spannend und informativ für den Gegenüber ist. In der Vorgründungsphase eines Startups hilft Pitching vor allem dabei, hilfreiches Feedback und Unterstützung für die Weiterentwicklung der Geschäftsidee zu erhalten.
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Abstract
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Showcase Airbnb 1 |
Jörg Freiling,Jan Harima |
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Abstract
Airbnb ist heute der größte Anbieter von Unterkünften für Reisende, ohne dabei eigene Immobilien zur Verfügung zu stellen. Der Weg an die Spitze war in den ersten ein bis zwei Jahren nach der Gründung jedoch alles andere als vorgezeichnet und vor allem durch Misserfolge geprägt. Weder Kunden noch Investoren oder gar die Presse hatten Interesse an der Plattform, die Reisenden Luftmatratzenschlafplätze samt Frühstück in Privatwohnungen vermittelte. Mehrfach standen die Gründer aufgrund ihrer überzogenen Kreditkarten kurz vor der Privatinsolvenz. Den Durchbruch hat nicht etwa das verbitterte Festhalten an der Anfangsidee gebracht, sondern die stetige Weiterentwicklung derselben. Das strukturierte Lernen von ihren wenigen Kunden war der Schlüssel zum Erfolg.
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Lean Startup |
Jörg Freiling,Jan Harima |
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Abstract
Startups müssen mit stark begrenzten Ressourcen und bei hoher Unsicherheit, Dynamik und Komplexität ein innovatives Produkt entwickeln, dass auf die Bedürfnisse im Markt zugeschnitten ist. In diesem Umfeld hilft die Anwendung der Lean-Startup-Methode. Lean Startup ist ein systematischer Prozess, mit dem aus einer anfänglichen Geschäftsidee ein skalierbares Geschäftsmodell entwickelt wird, bevor die vorhandenen Ressourcen aufgebraucht sind. Dabei wird einem evidenzbasierten, iterativen Lernzyklus gefolgt. Auf Basis eines „Problem/Solution Fits“ werden schrittweise und in hohem Tempo sowohl das Produkt als auch der Markt validiert. Um möglichst viele Lernzyklen zu durchlaufen, bevor die Ressourcen aufgebraucht sind, wird äußerst schnell und zugleich sparsam vorgegangen. Alles, was weder für das Überleben des Startups noch für die nächste entscheidende Lernerfahrung wichtig ist, wird als „wertlos“ betrachtet und ausgeblendet.
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Entrepreneurial Marketing |
Jörg Freiling,Jan Harima |
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Abstract
Wer gründet und seine Geschäftsbasis entfalten will, muss Probleme lösen, die für den Markt wichtig sind, und die Problemlösungen vermarkten. Dies erfordert von Beginn an eine intensive Auseinandersetzung mit den Kunden, um zu erfahren, wann eine Lösung für den Markt wirklich reif ist – und der Markt aufnahmebereit. Wenn Jungunternehmen scheitern, liegen die Hauptgründe dafür im Marketing. Umso wichtiger ist es für Entrepreneure, einen Marketing-Prozess aufzusetzen, der die Zielkundschaft präzise definiert, von ihr die entscheidenden Informationen erhebt und attraktive Leistungspakete schnürt. Auch müssen die Kunden auf wirkungsvolle und effiziente Weise erreicht werden, da die verfügbaren Marketing-Budgets zumindest in Frühphasen der Entwicklung oft sehr klein ausfallen. Dann aber ist das Marketing im Gründungskontext oft anders aufgestellt als das skalierender und etablierter Unternehmen und setzt auch andere Schwerpunkte, was in diesem Kapitel vermittelt wird.
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Entrepreneurial Finance |
Jörg Freiling,Jan Harima |
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Abstract
Einer der typischsten Engpassbereiche von Gründungen ist die Finanzierung. Verglichen mit den Vereinigten Staaten oder China, stehen im deutschsprachigen Bereich Finanzmittel eher im unterdurchschnittlichen Umfang zur Verfügung. Umso mehr müssen Entrepreneure in der Lage sein, ihre eigene finanzielle Situation vollständig einordnen zu können. Dazu müssen sie es schaffen, ihr Vorhaben so aufzustellen, dass sie für Kapitalgeber ein attraktives Investment darstellen, damit sie über alle Phasen ihrer Entwicklung hinweg die Liquidität des Unternehmens sicherstellen können. Deswegen vermittelt das Kapitel Einblicke in die Finanzbedarfs- und Finanzierungsplanung von Startups sowie in das Investitionsverhalten von Kapitalgebern. Die Eigenheiten der einzelnen Finanzierungsphasen werden ebenso dargestellt wie die Quellen von Wagniskapital zur Startup-Finanzierung und ihre Zugänge. Neuere Entwicklungen um Themen wie Crowdfunding werden berücksichtigt und zudem die Beziehungspflege zu Investoren betont.
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Entrepreneurial Monitoring |
Jörg Freiling,Jan Harima |
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Abstract
Das Kapitel widmet sich der spannenden Frage, wie man nahezu täglich kontrollieren kann, ob sich das Jungunternehmen auf einem zielführenden Weg befindet. Dies steht im Zentrum des Entrepreneurial Monitorings. Entrepreneure brauchen in der Regel keine aufwändigen Controlling-Systeme, sondern schlanke Cockpits, die mittels weniger Schlüsselgrößen tagesaktuelle Daten liefern. Das Kapitel zeigt, wie Entrepreneure für das Startup-Monitoring spezifische Scorecards einsetzen können. Daneben steht der in jüngerer Zeit vermehrt im Startup-Sektor genutzte OKR-Ansatz im Mittelpunkt. Er steht für „Objectives & Key Results“. Beim Monitoring wird der Blick nicht nur nach innen, sondern auch auf zentrale marktrelevante Größen wie Customer Lifetime Value oder Kundenakquisitionskosten gerichtet.
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Konstitutive Führungsentscheidungen im Gründungskontext |
Jörg Freiling,Jan Harima |
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Abstract
Wer gründen will, muss eine ganz bewusste Entscheidung treffen, die wiederum mit mehreren Folgeentscheidungen unmittelbar vor bzw. in der Gründungsphase verbunden ist. Hierbei handelt es sich um die konstitutiven Führungsentscheidungen. Das Kapitel will für den Entscheidungsbedarf sensibilisieren und Grundlagen zur Entscheidungsfindung liefern. Manche Entscheidungen betreffen das Innenverhältnis. Dabei steht die Frage der Teamgründung einschließlich der damit verbundenen Verteilung von Eigentumsanteilen ebenso zur Diskussion wie die Findung eines passenden Standorts. Im Außenverhältnis muss das Jungunternehmen die eigene Firmierung (Namensfindung) und nicht zuletzt die Frage der geeigneten Rechtsform klären.
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发表于 2025-3-21 16:32:58
